家族化管理论文

发布时间:2021-08-17
家族化管理论文

  家族企业作为我国民营经济的重要组成部分,在社会经济发展中发挥了不可替代的重要作用,已成为社会经济发展的主流经济形式之一。下面是由小编整理的家族化管理论文,谢谢你的阅读。

  家族化管理论文篇一

  家族企业职业化管理演进的困境

  摘要:家族企业的职业化管理能否得到快速的发展,取决于家族企业能否对其产生足够的需求,而家族企业对职业化管理需求的形成又是其对成本和收益进行比较之后进行理性决策的结果。文章基于成本和收益的角度,研究家族企业对职业化管理的需求,探讨家族企业职业化管理发展陷入困境的原因。

  关键词:家族企业;职业化管理;困境;成本收益

  提高家族企业的职业化管理程度是家族企业发展的必然要求。加入wto以来,家族企业为了抵御残酷的市场竞争,一些企业先后进行了职业化管理改造,却并未产生如理论界所预期的管理效益以及家族企业职业化管理高潮的到来。

  从理论上分析,家族企业的职业化管理能否得到快速的发展,取决于家族企业能否对其产生足够的需求,而家族企业对职业化管理需求的形成又是家族企业对成本和收益进行比较之后进行理性决策的结果。

  因此本文基于成本和收益的角度,研究家族企业对职业化管理的需求,探讨家族企业职业化管理发展陷入困境的原因。

  一、家族企业引进职业化管理的成本和收益与家族企业对职业化管理的需求

  首先假定家族企业是理性经济人,是否引入职业经理人,取决于引入职业经理人前后的总成本和总收益之间的比较。如果引入职业经理人前后的总收益减去总成本所得的净收益大于零,市场规律作用的结果必然使大量的家族企业引进职业经理人。

  相反的,引进职业经理人前后的总收益之差减去总成本之差所得的净收益小于或等于零,那么家族企业对职业化管理的热情必然不足。

  一般地,家族企业的总收益分为两个部分,生产性收益和非生产性收益,其总成本也包括两个部分,生产性成本和非生产性成本。

  (一)家族企业引入职业经理人的生产性收益与家族企业对职业经理人的需求

  家族企业引入职业经理人的生产性收益是指因引入职业经理人使经营规模的扩大、业务量增大或生产成本的节省而多获得的收益。它可能来自分工、新技术的引进和使用、生产结构的调整或新市场的成功开发等原因。

  家族企业的生产性收益由产品的价格、增加的产量等决定。在其他条件一定的情况下,家族企业的生产性收益越大,可供家族企业分享的净收益也越大,家族企业对引入职业经理人的需求越高,反之,需求则越疲软。

  (二)家族企业引入职业经理人的非生产性收益与家族企业对职业经理人的需求

  家族企业引入职业经理人的非生产性收益是指家族企业在引入职业经理人后由于整个企业对外交易费用的节省等原因所带来的收益增加,其中最主要的是整个企业对外交易费用的节省。

  家族企业在引入职业经理人前所支付的初始交易费用减去引入职业经理人后的对外交易成本,就是职业经理人的非生产性收益。职业经理人的非生产性收益与家族企业对职业经理人的需求之间成同方向变化。因为职业经理人的非生产性收益是家族企业在引入职业经理人前所支付的总体初始交易费用减去家族企业引入职业经理人之后的对外交易成本。

  当家族企业引入职业经理人之前所支付的初始交易费用一定的情况下,家族企业引入职业经理人之后的对外交易成本与家族企业对职业经理人的需求成反方向变化:职业经理人对外交易成本越高,就意味着其非生产性收益越低,家族企业对职业经理人的需求越低;反之,非生产性收益越高,家族企业对职业经理人的需求越高。

  当职业经理人的对外交易成本一定的情况下,家族企业引入职业经理人之前所支付的初始交易费用与家族企业对职业经理人的需求成同方向变化:家族企业引入职业经理人之前所支付的初始交易费用越高,可节省的费用越多,职业经理人的非生产性收益也因此越高,家族企业对职业经理人的需求越高;反之,家族企业引入职业经理人之前所支付的初始交易费用越低,职业经理人的非生产性收益也越低,家族企业对职业经理人的需求越低。

  (三)家族企业引入职业经理人的生产性成本与家族企业对职业经理人的需求

  家族企业引入职业经理人的生产性成本是指家族企业为了组织生产和经营,进行基础设施和机器设备等投资而耗去的成本。

  在其他条件一定的情况下,职业经理人所耗费的生产性成本与家族企业对职业经理人的需求成反方向变化:生产性成本越高,家族企业所得的净收益就越低,家族企业对职业经理人的需求将受到抑制;反之,家族企业对职业经理人的需求将增加。

  (四)家族企业引入职业经理人的非生产性成本与家族企业对职业经理人的需求

  家族企业为了获取引入职业经理人的生产性和非生产性收益,必须付出相应的非生产性成本。非生产性成本主要指那些不直接发生在生产过程中的成本。

  科斯认为:“为了进行市场交易,有必要发现谁希望进行交易,有必要告诉人们交易的愿望和方式,以及通过讨价还价的谈判缔结契约,督促契约条款的严格履行,等等,这些工作常常是成本很高的,而任何一定比率的成本都足以使许多在无需成本的定价制度中可以进行的交易化为泡影”。

  的确,不存在交易费用的世界就像物理学假设世界没有摩擦力。家族企业在引进职业经理人是必须耗费的交易成本包括信息搜寻的成本、谈判成本、拟订契约的成本、职业经理人运作过程中的决策成本、监督和管理的成本等等。

  无数的研究表明,随着引入家族企业的管理人员数量的增加,职业经理人内部的非生产性成本将加速递增。

  布坎南通过对立宪民主的研究发现:“如果要求有两个以上的人就某项决定达成一致,那就要另花时间精力,以保证一致的达成,而且,这样的成本将随着为达成一致所需要的群体的规模的扩大而增加。当人们改变一项集体决策规则,使之涵盖总群体中越来越多的个人时,这些成本就有可能以某个递增的比率增加”。“在那些规模巨大的群体中,谈判成本也许会接近于无限大”。

  在其他条件一定的情况下,家族企业引入职业经理人必须支付的非生产性成本与家族企业对职业经理人的需求成反方向变化:非生产性成本越高,可供家族企业的净收益越低,家族企业对职业经理人的需求也就越低,反之,家族企业对职业经理人的需求越高。

  二、中国家族企业对职业经理人需求不足的成因

  从成本收益的角度看,家族企业职业化管理的演进之所以陷入困境,主要是缘于收益的降低或成本的增加而引致的可供家族企业获得的净收益偏低。

  (一)家族企业平均经营规模的狭小

  家族企业所耗费的非生产成本与引入管理人员的数量密切相关。随着引入管理人员的数量的增加,家族企业经营规模的扩大,企业内部的信息搜寻成本、谈判成本、决策成本、监督履约等成本都将加速递增。

  因为家族企业规模的狭小,要发展一定规模的家族企业,达到生产收益和非生产收益的最大化,就需要大量的职业管理人员加盟,数量较多的职业管理人员要在企业内部进行全体一致同意的决策将产生巨额的谈判成本和决策成本。

  因为家族企业经营规模的狭小,即使他们中大多数引入职业化管理或者因为他们的产品生产和流通的比重难以达到取得足够净收益的规模而缺乏持续发展的动力,或者因为可获得的净收益的微薄而发展缓慢。

  (二)先行者的教训

  当前一些家族企业在引入与融合职业经理人上付出了沉重的代价,融合成功的却较少。经理人职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等现象比比皆是。

  1999年兰州黄河集团差点被经理人颠覆,董事长杨纪强被迫重新将自己的儿子安排到公司高层管理岗位。2001年,广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸,率近百人的营销队伍哗变。广西喷施宝公司职业经理王惟尊被老板控告职务侵占和商业受贿,而被拘留8个月。还有众多it界和网络公司的职业经理纷纷离职等等。

  现实中的教训,使家族企业最后发现“任人唯贤”还是不如“任人唯亲”,于是能不引入职业经理尽量不要引入。理论上家族企业通过雇用职业经理,可以降低由企业规模扩大带来的高涨的管理成本,同时职业经理拥有的人力资本也得到了相应的回报,这是一个双赢的过程。但是在现阶段,中国家族企业与职业经理人之间的合作却出现了严重的危机,这种“双输”的境地使家族企业对职业经理人的需求大大减少。

  (三)深厚的儒家文化根源

  受到笼罩在“家”氛围之下、以血缘为本的儒家文化的影响,家族企业内存在一种“内外有别”的信任格局,对家族外的职业经理人的信任度不自觉地打了折扣。

  儒家文化尤其注重“家”,把家看作生活的中心,家族也就成为了中国人社会经济生活的核心。这种注重家的儒家文化的积淀在相当程度上、相当长时间内影响着中国家族企业组织的选择,使中国人自觉或不自觉地把家庭和家族关系引入到企业管理中。

  以契约维持的家族企业与家族外的职业经理人的关系同以血缘关系维系的家族企业与家族成员的关系有着信任度的差别。

  家族外那些高素质、颇有才干的管理人员,在家族企业中不会得到使用,而那些管理水平一般的家族成员在企业中却身居要职,他们的贡献与收入常常不成比例,即使在工作投入较少时,他们也能获得较高的绩效评价。

  (四)经理人市场失灵

  经理人市场失灵导致了职业经理人过低的机会主义行为成本,变相地提高了职业经理人采取低合作行为的收益。而且,这样的现实认知降低了家族企业对职业经理人的信任感。一个健全的经理人市场具有“记忆”功能,能够“记录”职业经理人的任职历史、成绩与污点,能发挥声誉机制的约束作用,有效地抑制职业经理人的机会主义行为。

  但是,中国目前的职业经理人市场发育程度还很低,还不可能对职业经理人做出客观评价和市场惩罚。经理人与雇主之间存在着严重的信息不对称,雇主对经理的信用程度没有准确的信息,经理在任职期间的机会主义行为很少会影响其日后的职业生涯,这种机会主义行为低成本使一些职业经理人拥有低合作行为的动机,从而给企业带来了很大的经营风险。家族企业与职业经理人承担经营风险的不对称性,强化了家族企业对职业经理人的防范心理,降低信任度。

  (五)法制环境的缺乏

  法制的欠缺,使职业经理人损害家族企业利益的成本很低,而收益很大。有关立法内容的短缺和执法环节的软弱,增加了家族企业的委托-代理风险和利用法律追究职业经理人败德行为的成本,低信任策略就成为了家族企业自我保护性的选择。

  目前,中国法律没有明确保护私人财产的具体条款,职业经理人对民营企业的资产侵害至今还没有列入刑法制裁的范围。在美国,关于劳资关系的法律多达上百个,中国的相关法律还不到10个。除了数量上的不足,法律的针对性、涵盖广度和涉及深度上,与职业经理人这一人力资源交易市场的运行实践的差距也是巨大的。

  个人利益最大化与法律约束软化之间的矛盾,使家族企业对职业经理人的高度信任缺乏法律保障。理性的职业经理人是追求自身利益最大化的,而职业经理人损害企业利益的行为,除了明显触犯刑律,如收受贿赂、窃取商业机密等之外,大部分由于法律条款过于宽泛,致使获取证据和定性都十分困难。

  执法环境的不完善又使很多行为可能付出的代价几乎可以忽略不计,例如对一些职业经理人无视劳动合同的不辞而别,企业由于追究成本的顾忌往往不了了之。职业经理人低合作行为成本和收益的不对等,加大了道德风险,由于缺乏良好的法制环境,企业通过法律途径惩罚败德经理人的代价非常高昂。因此家族企业对未来的预期不明朗,在引入职业经理人时不得不慎之又慎。

  三、结论与建议

  职业化的管理解决家族企业内部问题,要靠法治而非人治,就是家族企业依照程序和规则运作,职业化的管理离不开职业化的经理人。

  在现实中,职业化的管理经常和家族化管理相对应。从定义来讲,职业化的管理与家族管理并不对立。但强调的是,在某种情况下它是对立的。因为当家族的血统关系渗透于家族企业的管理时,企业内部的法制和规则就很难实施。因此在多数情况下,要走向职业化管理,就不得不破除家族式管理。家族企业现在面临的两大问题是稳定和发展。

  重庆力帆的尹明善有一个比较独到的解释:“企业一要稳定,二要发展,用家族成员解决稳定,用非家族成员解决发展。”突破家族企业禁锢,用不同的人解决不同的问题并达到人才的最佳组合。

  参考文献:

  1、科斯.社会成本问题[m].三联书店,1991.

  2、布坎南等.同意的计算――立宪民主的逻辑基础[m].中国社会科学出版社,2000.

  (作者单位:西安财经学院会计学院。作者为副教授、博士研究生)

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  家族化管理论文篇二

  我国家族企业规范化管理的对策探析

  摘要:家族企业作为我国民营经济的重要组成部分,在社会经济发展中发挥了不可替代的重要作用,已成为社会经济发展的主流经济形式之一。在今后的发展中,家族企业规范化管理的具体对策应包括广纳优秀管理人才、加强企业文化建设、处理好集权和分权的管理、建立有效的激励机制等。

  关键词:家族企业;规范化管理;激励

  中图分类号:f271 文献标识码:a 文章编号:1673-1573(2012)02-0091-03

  改革开放以来,我国家族企业取得了长足的发展,在社会经济中发挥了重要作用,成为推动社会经济发展的领头羊。重视对当代我国家族企业,包括海外华人家族企业的研究,找出家族企业在发展中存在的问题和制约因素,利用现代企业管理理论和实践经验,结合我国传统文化和民族特色,可以进一步得出具有中国特色的民营企业管理模式。

  一、家族企业的界定和发展现状

  理论界有关家族企业的定义非常多,综合现有的有关家族企业的相关定义,本文将家族企业界定为:家族(家庭)共同拥有支配地位的所有权并能合法的将其所有权在家族(家庭)内部传承的企业组织形态。家族企业的特征主要体现在企业的所有权(股权)和控制权归家族所拥有,而不是合伙人,也就是说,家族成员对企业这一组织拥有所有权,并具备控制权,只有同时具备以上两个条件,才能认定该企业属于家族企业范畴。家族企业作为企业的组织形式,虽然是古老的,但它仍是现代市场经济的重要主体。

  《中国民营经济发展形势分析报告》显示,2011年我国民营企业数量规模持续增长,截至2011年9月,全国登记注册的家族企业已超过900万家,同比增长14.9%;个体工商户超过3 600万户,同比增长8.5%,成为我国最具活力的经济增长极。在我国,家族企业同样是国民经济中重要的企业组织形式,特别是在江浙地区,将近有90%的民营企业是家族企业,它们已成为当地经济发展的重要力量。

  二、我国家族企业在管理和发展中存在的普遍问题

  家族企业在家族共同经济利益的影响下,家族成员依靠血缘关系所产生的强大凝聚力,使企业在很短时间内得以迅速壮大。当前我国的家族企业,存在的形式多种多样,比如家庭作坊式、单一业主制企业、共有制企业、合伙制企业以及家族成员控股的企业集团。

  但我们还必须看到,家族企业在其发展过程中弊端也逐渐暴露,企业的进一步发展面临着严峻的挑战。三株集团、沈阳飞龙的破产以及“巨人”倒下,这些都表明家族化的管理模式及独裁决策机制存在诸多问题。

  (一)家族企业产权划分不够明晰

  家族式企业主要关心的是对企业的所有权的控制,而对家族成员产权的具体划分还没够明确,出现了一些问题。由于产权划分不够明确,在实际操作过程中产生了权、责、利混乱的现象,管理、控制、决策等功能的质量难以保证。另外,许多家族企业创业期的家族成员,在发展成熟期因划分产权不合理产生一系列的矛盾和纠纷,影响了企业的发展。

  (二)家族企业缺乏规范的管理机制

  家族企业是凭所有者的感性认识和经验来管理人,而不是用制度和规范,缺少科学有效的管理方法。亲情管理有其一定的优越性,但是随着企业的发展,仅仅依靠亲情和人情进行管理,不能完全适应企业的发展。有些家族企业虽然制订了管理规章制度,但只是文件或者标语,并没有付诸于实践。在亲情和友情面前,制度规范的约束力还不够深入,造成企业制度只是一纸空文,不能发挥其实际意义。

  (三)家族企业的人力资源管理制度不够健全

  人才是家族企业保持可持续发展必不可少的重要资源。家族企业相对国有企业,具有自主性和灵活性的优势。但是,在实际管理过程中,家族企业的人力资源管理制度还不够健全,人力资源配置不够合理,没有充分发挥人力资源的潜力和优势。在操作过程中,缺少一套科学合理的操作规范和管理制度,只是根据领导者的以往经验和个人主观判断。岗位设置不够合理,没有做到因事设岗,主观随意性较大,缺少理智,内外人才管理不统一。另外,家族企业过分重视技术人才培养和使用,而往往忽视对管理人才的引进与培养,最终造成人才结构单一,人力资源管理体系不健全。

  (四)家族企业激励约束机制不够健全

  家族企业由于所有者的阅历和素质,往往把激励约束问题仅仅和物质结合起来,也就是工资、奖金、分红、年终奖等,忽视了精神激励的作用。企业领导者对激励问题的认识不够全面,把激励同奖励加惩罚简单联系起来。他们把自己的员工当作为实现经济利益的工具,没有把员工作为社会人来管理。企业内部缺乏行之有效的激励约束机制,并且现有的一些激励的手段和方法又过于简单。家族企业因为血缘关系,对外部人才具有了排斥性心理,外部人才只能是一般管理人员,很难进入企业核心层面,不能成为企业管理的主力军。

  家族企业的传承接班工作,直接影响了企业的可持续发展。“子承父业”是当前许多家族企业普遍采取的方式。在许多家族企业中,虽然制定了传承接班计划,但家族成员之间的权力争夺还是相当激烈,直接影响了企业的健康发展。家族企业在权力交接问题上,只重视了选取接班人问题,更深层次的问题考虑还不够周全,比如创业者放权过少、对接班人的培养和教育不够深入、多个子女争权问题等。

  三、加强家族企业规范化管理的对策及建议

  家族企业产生这些问题的主要原因就是家族成员中固有的观念,这些观念取代了一般企业管理的现代管理观念,久而久之产生了一系列的问题和不足。我国的私营企业尚处于发展的初级阶段,存在问题有一定的历史必然性,在现阶段不可能完全改变家族企业的现有格局和模式,只有依据企业实际,实事求是,按照现代企业管理原则和方法,通过规范化管理,在保持家族企业原有特点的基础上,规范的公司管理的各类要素,真正实现家族企业的良性发展。

  (一)引进职业经理人,建立清晰的产权制度

  我国的家族企业应该以现代企业制度为依据,根据企业实际情况,建立清晰的产权制度。在明确了产权的基础上,按照企业董事会参事议事的惯例做法,让家族中成员以企业股东的角色参与公司治理,以占有股权情况决定其在公司治理中的权力、责任和义务,做到权责划分明确,避免或进一步减少以血缘关系为依据进行公司治理的现象。   根据西方家族企业管理的成功经验和做法,我国家族企业可以实行职业经理人模式,即从外部招录聘请懂得管理知识并具备高超管理能力的人才来管理企业,将企业所有权和经营权进行有效分离。这类人才具备丰富的专业知识和高超的管理能力,家族企业引进这类人才后,推行职业化、专业化企业管理,给予职业经理人一定的权力,主要是经营管理权,也可适度给与一些股权,作为职业经理人的激励和约束手段,以便建立合理的经理人激励约束机制,最终可以实现企业管理的科学化、现代化、利益最大化。

  (二)建立健全企业规章制度,实施科学管理

  家族企业成员间的亲缘关系直接影响到企业管理的科学性和有效性。家族企业的战略制定、企业文化建设、管理规章制度的制定等诸多管理活动都受到家族成员的直接影响。家族成员的不同性格特点和价值取向,容易在企业决策方面产生分歧。因此,家族企业要保持可持续发展,就必须站在全局的角度,用战略发展的眼光,加强企业制度和管理规范体系建设,奖罚分明,特别是要建立企业高层管理者的管理制度,使家族成员在管理企业时做到有章可循、有规可依,真正约束规范企业中家族成员的管理行为,做到企业领导者、员工共同遵守企业的规章制度,培养员工的意识和使命感,使管理规范化、专业化,保证企业的健康稳定发展。

  (三)对下级进行适度授权

  家族企业的产权关系直接影响企业的管理与发展。家族企业必须处理好集权、分权二者之间的关系,对复杂的产权关系进行明确地划分,真正做到企业产权清晰、权利责任明确。第一,建立科学合理的企业管理决策机制。企业高层做出重大决策时,要广泛听取不同层次、不同部门人员的意见和建议,特别是基层管理人员和一线员工的意见和建议,把决策失误的风险降到最低。第二,提倡员工参与管理,鼓励职工对企业管理与发展提出合理化建议,培养员工的主人公意识,鼓励知识创新和技术创新,充分调动员工的积极性和创造性。第三,企业所有者要适当放权,赋予他们一定的管理经营权,对他们的工作能力要充分的信任,赋予其相应的权利和责任。

  (四)创新选人、用人机制,做好人力资源管理

  在企业不同的发展阶段、不同生产经营环节都需要相应的人才,仅仅依靠家族成员进行人力资源配置是不可行的,这就需要企业广泛吸纳外部人才,适度将所有权与经营权分离,对企业资源进行合理配置,挖掘企业的最大潜力,争取获得更大的经济效益和社会效益。

  家族企业应更新观念,突破亲缘关系的限制,充分挖掘人力资本的潜力,最终达到企业管理对人力资本的要求。在选人方面,按照公开、公平、公正的竞争原则,从高校、人才市场、科研院所等渠道,广泛吸引优秀人才,改善人才知识结构,丰富人才层次;在用人方面,要做到因人设岗,任人唯贤,对优秀人才要大胆使用。企业人才配备要打破以往家族和亲戚的固有观念,要以发展的眼光,进行合理的人力资源配置,做到企业人才资源合理配置,促进企业的可持续发展。

  (五)引入科学有效的激励机制,充分调动员工积极性

  激励分为物质激励和精神激励。家族企业往往只注意物质激励,忽视了精神激励。根据双因素理论的相关观点,物质激励只能作为保健因素,不能作为激励因素。因此,家族企业要制定科学有效的激励机制,调动员工的积极性,最大的激发员工的潜能,为企业创造出更多的财富价值。家族企业在做好物质激励的同时,更重要的是做好精神激励,增加员工的教育培训,使员工的发展与企业发展目标相结合,创造适应企业与广大员工的企业文化,管理者要注重投入感情和人文关怀,从而推动企业整体发展。

  家族企业作为一种企业形式,可持续发展问题成为当前一段时间内亟待解决问题。在社会外部环境的影响下,家族企业面临领导者的传承接替、生产经营管理、人力资源管理、创新管理等诸多问题。特别是我国的家族企业正处于发展时期,潜在的威胁和面临的诸多问题将会不断出现。因此,我国家族企业要更新观念,打破常规的思路,引入科学有效的管理方法,加强规范化管理,正确对待和解决发展中的各种复杂问题,最终实现可持续发展。

  参考文献:

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